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宁高宁:顶尖CEO,40%的精力用于领导力建设

2023-05-23 299 返回列表

磐石导读

什么是领导力?领导力的标准是什么?怎样提升领导力?

本文中,中国中化集团原董事长、党组书记宁高宁,结合自己过去30多年做企业的经验,分享了对领导力的思考。


GLOBAL VISION

INDUSTRY LEADER 

01

领导力

1. 什么是领导力

领导力就是带领组织达成目标的能力。带领有多种方法,可以是设计式、策划式,也可以是愿景激情式,还可以是参与式。

企业组织的管理方式不同于政府组织、学校组织、医院组织、慈善组织,它要有很强的目标性。目标就是理想、愿景、战略等,目标的对错至关重要。

领导力的来源是什么?不是因为你是领导,就有领导力;不是因为上级任命,就有领导力;不是你能发号施令,就有领导力;也不是你有职务,就有领导力。

我们要把自己放在一个平等的、拥有共同目标的团队中去。每个组织都有一些不一样的特点,企业就像一个学校,因为我们每一次谈领导力,谈到战略,都要用到理论,我们似乎变成了MBA课堂。

但不同的是,我们这所大学要即刻出结果,即刻就可以检验成败,这就变成企业这种学习型组织最基本的一个状态。团队自身每一个人都需要被尊重,需要被倾听,而且他自己也需要表现出来,尤其在国有企业,要使团队每个人在内部有发展。

这就要运用X-Y理论,让团队每位成员都变得对公司忠诚,给公司团队也带来新的竞争力。这就是领导力。

2. 什么是领导力素质

我们去考察一个人,看他表现得好不好,要不要被提拔,被新任命,这个人的创新能力、学习能力、团队培养能力、决策能力、部门业绩、公正性、廉洁性、勤奋性,都是考察的标准。

有些人不喜欢和陌生人一起工作,喜欢用“熟人”,慢慢就会变成以个人为中心的工作环境,这时用人政策就会出现问题,就可能会错失真正需要的人。当然工作伙伴也要“道相同”,目标一致,但这是一个技术问题。

六个维度模型,即用动力和能力去分析三个层级的方法,在做领导力模型时,特别是去培养、考察、评价一个经理人时,可以将这个模型作为一个基本评价方法。

一个领导人有没有非常强的动力(态度)素质,他本身是不是一个充满激情的人,是否敬业、坦诚、自律、包容、公正;同时是否有专业、眼界、决断、创新等能力素质,这两个方面要结合起来去评价。

◆ 宁高宁笔记,企业模型之五大逻辑关系,即企业的属性和作用、动力体系、评价系统、资源配置、人的选择。

还有一种结果式模型。假设一家公司在同一个起点上,让五个经理去运作,五年以后公司情况会是什么样?

第一种,公司挺稳定的,但是没有什么发展;

第二种,战术改进型,小修小改;

第三种,无战略指引的扩张;

第四种,战略型,且不谈做得好不好,但有战略;

第五种,可持续的战略型,具有有愿景的、有战略性的、有团队的、有组织的、可持续的发展。

第五种经理才是一个具有领导力素质、适合带团队去发展的人。

3. 领导者应该怎么做

在领导者的任务里面,一定要有使命、愿景、价值观,一定要有精神因素来说明你想要什么。

我们的组织要有使命感,这个使命感是从个人开始的,也必须是组织达到的。只有组织完成这个使命,个人才能得到你所谓的追求。

使命感一开始可能比较原始,但随着精神世界的逐步升华,就像马斯洛理论一样,最终会追求成为一个受尊重、有发展、超出一般物质的目标。

伟大公司的发展都是在使命中不断提升、不断演变进化出来的。

4. 团队领导力及团队建设

所谓团队,就是由一个班长,五六个、七八个副手所组成的,这是很典型的架构。这个团队里面,事情做得不好,第一责任人一定是班长。

团队建设,就是要把团队成员的能力变成综合性的,而且是全面协作的能力。团队里面一般不太排斥很勤奋、很团结、很忠诚的人。虽然有可能这个人能力差一点,带来一些问题,但团队里面往往不太排斥这种人。

组织里会排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。应该说思维方式比能力更重要,道德品质也很重要,以德为先,这是团队自身建设的一个手段。

我们可能改变不了每个人的性格,但在一起组成团队,团队的性格是可以塑造出来的。因为团队是一个产品,是一个个人组成的产品,是可以塑造出来的。

我们必须在团队里建立充分的使命、愿景、目标、战略、布局的能力,组织架构、运营模式、商业模式、资源整合的能力。

领导者是影响力最大的释放者,不管你多谦虚,你应该是提出最多改善、改进、创新主意的人,虽然不一定成功,但你可以去论证。

你应是最公正的选择者,在对人、对事时,你有任何的不公正,任何的私利,都会造成团队的失败。

你必须知道你是团队的最后责任者,建立团队、培养团队、制订目标、推动目标,包括评价与考核、未来发展,所有这些事情就是靠你。

5. 领导力代替不了战略上的成功

仅仅有使命感、价值观,仅仅有所谓的愿景、有团队的融洽合作是不够的,它只是管理链条中的一个环节罢了。

我们不能太去贬低这个链条的作用,但是必须知道这个链条是不能包打一切的。因为所谓的精神因素相对来讲思想性比较强,一旦形成文化,公司就会有很好的氛围、很好的协同,公司的领导力对团队的激发能够充足,这是基础性的。

但与此同时,公司根本的、战略性的、转折性的决策必须要对。可能第一个因素能支撑第二个因素,如果第一个因素没做好,第二个因素做好的概率会更小一些。

企业管理的环节里面,有非常多的复杂因素。只有把这么多复杂因素,这么多环,一环一环套起来,而且每环不犯大错,这样的企业才真正是一个比一般企业水平高的伟大企业。

我的五步组合论就是希望把各个环节串起来。

◆ 五步组合论

6. 物质与精神的转换

一个对自然科学、对任何事物有充分研究、充分分析、充分认识的人,他往往也会是一个在精神上有着比较崇高追求的人。我们讲“格致”,同时有精神因素和科学因素在里面,就是精神和物质两者的转换。

具体到企业管理,就是使命愿景到战略执行的转换,它们之间存在非常必要的联系。“大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善。知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。物有本末,事有终始。知所先后,则近道矣。”

这个道理对于我们的企业管理太适用了。

你想明德于天下就得先治国。“欲治其国者,先齐其家。”我们可以把“国”替换成公司,齐家,你可以理解为齐你的团队。

“欲齐其家者,先修其身;欲修其身者,先正其心;欲正其心者,先诚其意;欲诚其意者,先致其知;致知在格物。”

格物就是调查和研究。“物格而后知至,知至而后意诚,意诚而后心正,心正而后身修,身修而后家齐,家齐而后国治,国治而后天下平。”“自天子以至于庶人,壹是皆以修身为本。其本乱而末治者,否矣。其所厚者薄,而其所薄者厚,未之有也。”前面做好了后面却没做好,或者前面没做好后面却做好了,都不太可能。

哥白尼有段话说得非常好,“如果真有一种科学能够使人心灵高贵、脱离时间的污秽,这种科学一定是天文学。”

因为人类果真见到天主管理下的宇宙所有的庄严秩序时,必然会感到一种动力促使人趋向于规范的生活,去实行各种道德,可以从万物中看出来造物主确实是真美善之源。

把人的真美善和天体宇宙联系在一起,这种力量使得我们的精神丰富、物质丰富。

大自然的秩序在这儿,人就在秩序中生活,精神和物质再次连在一起。天文学就是宗教,地质学就是历史,物理学就是美学,建筑学就是诗歌,生物学就是文学。

 GLOBAL VISION

INDUSTRY LEADER 

02

如何培养领导力

什么是领导?领导应该做什么?具备什么特质?怎样才能培养领导?怎样才能培养领导力?我尝试给领导划分几个层面。

第一,职务领导。任命了,下文了,就变成了领导,是一个产生职务的过程,是职务带来工作的责任或者工作的权力。

第二,感情领导。在任命领导职务以后,没有真正形成领导力之前,很多人一个很自然的倾向就是喜欢用一些比较谈得来,甚至跟自己有些关系的人作为跟随者。从情感上来讲,这肯定是不可避免的,我有时也会这样,但这样的领导很难成为真正意义上的领导。

第三,个人能力领导。能干、聪明、敬业、敢决策,在业务上有主见、对行业有认识。

第四,团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力、变革的基础上,能够比较全面地培养队伍的整体能力,带领队伍去完成使命,主要特点是精神的因素比较多,是理想中的领导。

领导力的形成必须经过以上这几个阶段。

领导力有五种行为表现。

第一,客观公正是一种行为,以身作则也是一种行为。以身作则就是言行一致、敞开心扉,赢得人们的尊重和真正的权力。

第二,共启愿景,就是有改变现状的冲动,了解众人的希望,点燃大家的激情,创造组织愿景,带领团队转变。

第三,挑战现状,就是要勇于变革,能够识别好主意。变革一定有风险,失败也是一个学习的机会。

第四,希望给众人授权,给下属一定的空间。

第五,激励人心。

领导风格有四种。

第一种是很少与下属沟通,也很少下命令,属于松散型,这是比较被动的领导;

第二种主要通过对下属鼓励,使他们去讨论工作,不太指挥和干预下属,不能提供一些业务、战略上的指导性意见;

第三种是对下属提供指导意见,做出一些说明;

第四种是单向沟通,属于命令式的,指挥下属做这做那。

在一个多元化控股、业务比较复杂的企业里,领导在工作上既要给下属提供恰当指导,同时又要适当放权。

“把关系行为作为一种奖励”的说法蛮有意思,感觉好像是在“行贿”。实际上团队越成熟,越应该通过一种关系行为来管理企业,进行放权和指导,而不是通过工作行为。

我们来看看通用电气的领导力开发模型。

第一,认识领导力对商业成功的重要性。如果每个团队的每个成员,哪怕是在任何一个小小岗位上负责的人,如果都有创造力和带动性,很多问题就容易解决了。

第二,有一个领导力培训开发流程,包括领导力开发学院、开发体系、课程体系、职业生涯规划等。

第三,以行为标准定义领导力特质,领导不仅要创造数字,还要创造价值。我觉得这是资本市场的认识,领导力不仅带来盈利、营业额,还要带来商业模式和战略上的价值,带来资本市场的价值。

第四,把领导力与管理实践相结合。

第五,上级负责下级领导力的开发。CEO应把40%的精力放在领导力建设上,另外从员工入手抓培训。

领导的标准是什么?

我们要把领导力的特质和领导力的行为标准结合起来看。我不太相信一个人从本性上能够转变,却可以提升组合论和补充。

团队是人塑造出来的,如果把一个好领导放到团队里面,这个团队就很容易带出来,这比改变一个人的本性容易得多。对于领导力的特质和行为,需要通过自我检查来评价,通过自我学习来完善。


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