盘点企业学先进管理时遇到的九个“坑”

叶公好龙，决心不足

大坑有很多，决心第一个。变革的紧迫感和决心有多坚定，革自己的命的意志有多坚决，才能面对和克服多大的阻力和困难。究竟是叶公好龙，实际上内心觉得可学可不学，或者确信应该学，但舍不得打破原有的坛坛罐罐；还是向死而生，一往无前，削足适履，决定了遇到困难后是怀疑和退缩，还是优化方法继续探索。特别是创始人和高管团队，对自己够不够“狠”，愿意在多大程度上走出舒适区，改变自己过往的思维习惯和工作方式，严重影响变革的效果。

变革是充满未知挑战的，没有人能够保证学先进一定能够取得成功，过程中一定会出现各种各样的问题，甚至反复和后退。特别是比较重要的管理变革，例如组织结构调整、流程建设、激励机制优化，都会带来比较大的震动，往前走可能是“找死”，但不变革就是“等死”。这时候就是对创始人和管理团队事业抱负和变革决心的挑战：究竟是小富即安，温水煮青蛙，还是破釜沉舟，重燃创业激情应对变革中的问题，一起探索出一条新路，打出一片新天地，决定了变革能否成功，企业能否脱胎换骨，涅槃重生。

 不知从何下手

有了学习和变革的决心，还需要必备的认知和抓手。

此时需要先开拓视野，打开眼界和认知的边界，建立对管理体系基础的理解，才能建立管理方向感，发现差距，进而找到入手点。

华为任总两次带领高管团队赴美考察，了解了西方大公司的运作，感受到了当时的华为与世界先进企业在管理体系和科研方法等方面的巨大差距，从而坚定了向西方公司学习的信念。回国后与IBM、Hay等多家咨询公司合作，借鉴和引入各路专家的方法论和成功实践，再加上华为人学习和解决问题的能力，终于塑造了华为不依赖资金、技术和人才的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，以及对人的管理和激励机制。

基础“体能”不支持

很多企业观摩和学习了标杆实践后，痛感找到了解决自身问题的良药，迫切希望尽快引入。但在启动变革后会发现，自身很多基础管理能力和工作方法还不能够支撑，就像要学习降龙十八掌，但发现自己的马步还没有扎稳，肌肉还没有力量，必须得先从基础体能和运动能力开始补课。

举个常见的例子，PDCA大家都耳熟能详了，但真正能够做到闭环管理，“事事有回音”的企业凤毛麟角。但如果日常工作都经常虎头蛇尾，那引入战略管理、IPD流程的困难就可想而知了。

知其然不知其所以然

对标先进学管理，很多企业对“怎么做”最感兴趣。在于企业交流的过程中，被问到最多的，是“XX事情华为是怎么做的？”，“有没有华为的工具和模版给我们参考参考？”网上更是各种材料满天飞。但这些方法工具拿到本企业使用之后，往往发现有形无神，南橘北枳。

要想借鉴优秀实践真正解决自身问题，必须先解决“为什么”和“是什么”的问题，然后再根据自身情况适配“怎么做”。在深入理解了标杆实践方法论背后的假设、理念基础上，共识在本企业要达成的最终效果，再以终为始，结合本企业的现实情况设计实现路径。

在变革方案设计过程中还要注意变革节奏和活动顺序，以及任总格外强调的“先僵化，再优化，再固化”（在僵化的过程中加深对“为什么”和“是什么”的理解）。执行过程中注意简单动作也要做到位，而不能自以为是，断章取义，“自取所需”盲目删改，唯此才能确保变革效果不打折扣，而这都是要建立在对“为什么”和“是什么”充分理解基础之上。否则“知其然不知其所以然”，遇到问题就会陷入茫然和纠结，无从判断和决策。

 没有“见过”，难以建立感性认知

有了坚定的学习意愿，理解了管理体系架构的逻辑，但对于比较复杂和抽象的管理体系，例如流程建设，如果没有见过“样例”，有一定程度的体验从而获得感性认知，还是会难以理解其本质，对应该做成什么样子、能达到什么样的效果没有把握，从而影响变革的信心。毕竟大部分人都是“因为看见才相信”。

此类管理变革项目，最好是引入有丰富实践经验的专家或顾问，通过演示和辅导，在抽象的理念和企业实际工作之间建立连接，边学习、边模仿、边优化，通过一个个“速赢”项目积累经验和信心，逐步建立管理体系。这时最能体现驻场顾问手把手教练和辅导的价值。为切实解决客户问题，很多“轻咨询”项目越做越重恐怕不可避免。

如果说理解“为什么，是什么”再学习怎么做，能够解决“神似还是形似”的问题，那么亲身实践加专家顾问的辅导，才能解决从“知道”到“做到”的问题。

 不敢实践和试错

期待“标准答案”一步到位

道理都理解，能力都具备，也结合自身情况设计了方案，但总觉得心里没底，迟迟不敢下手。反复推演，在操作细节上向先进“对标”，试图能找到“标准答案”，一步到位解决问题。

殊不知管理优化和变革一定伴随着试错、微调优化、再尝试、再优化的过程，在游泳中学习游泳，在战争中学习战争。华为的IPD变革，经历十几年时间，从1.0版本到6.0版本，到现在还在持续优化，管理优化之路没有一劳永逸。

要学游泳，只有下了水，才知道哪个动作有效，哪个姿势需要调整。实践之后会对方法和工具更有手感，对理念有更进一步的认知，对方法的适用场景、操作尺度有更深入的把握，从而再优化实践。

这样边学习边实践，把学到的理念和方法带到自身工作场景中，本着主动解决问题的态度，大胆尝试，灵活运用，总结内化，才是对管理理念真正的理解和掌握。否则“会”而不做，依然等于不会；看懂了秘笈，会了招式，还是不会动手打架。

“知道了很多道理，还是过不好这一生”。永远纸上谈兵是找不到出路的，边用边建，边建边优化才是唯一有效的学习姿势。

 “口号”天天喊，就是难落地

“知道了很多道理，还是过不好这一生”，还有一个原因是，“道理”本身是无法操作的。只是知道了道理，大会讲小会讲挂在嘴边，也依然无法改变现状。“以客户为中心，以奋斗者为本”，没有几家企业不赞成，但究竟怎么做？必须把理念解析成为具体可执行的行动，才能切实落实到干部和员工的行为。

举个例子：我们都知道健康的生活方式对身体有益，那么，如何落实“健康生活”的理念呢？“管住嘴，迈开腿”从饮食和运动两方面给出了指导。再进一步落实到行动上，三餐饮食要“总量控制、合理搭配、少食多餐”，三次正餐各包含主食（碳水）、肉类（蛋白）和蔬菜，分量分别是主食一拳、肉类一掌和蔬菜一捧；迈开腿，是每周至少五次半小时以上的中等强度运动。有了这样的具体行动指导，“健康生活”就有了落地的抓手。

浅尝辄止，缺乏足够耐心

很多管理举措都需要或长或短的时间周期，才能慢慢体现出效果；而且越是底层的变革，需要的时间越长，例如企业文化、干部管理、流程建设等变革内容。

辅导实践中我们常常看到，一些企业在管理改进中浅尝辄止，上马一个变革项目，一旦遇到困难，或者只运行了很短时间，尚未看到效果，不去复盘和优化，而是怀疑“是不是适合自己”；加上动作不到位等因素引起的“形似神不似”，于是开始质疑变革方法本身，然后换个药方，另起炉灶……试来试去徒然对管理优化工作失去信心，而本质上是组织自身缺乏分析问题和解决问题的意志和能力。

管理变革需要正确的方法和足够的坚持，才能“守得云开见月明”。在充分理解理念方法的基础上，勇于尝试，开动脑筋、协调资源解决过程中遇到的各种问题，“逢山开路遇水搭桥”，并及时总结、复盘和优化，才能螺旋式地前进，取得阶段性的成功，并在这个过程中，提升组织自身的学习能力和管理改进能力。在一个泳池里没学会游泳，换一个泳池，并不能解决不会游泳的问题。

 没有长期坚持，持续优化

当管理优化工作取得了初步的效果，不能满足于当下“会了”，还必须反复实践，持续优化，成为“肌肉记忆”和“条件反射”，融入管理血液，才能成为企业文化和组织能力的一部分。而不能变革“项目”结束了，优化工作也终止了，变革成果慢慢也会“老化”，甚至成为未来的新问题。

华为IPD变革经历二十多年的发展，到现在依然在根据不同的业务类型持续迭代优化。管理优化永无止境，必须要通过反复的学习实践，提升学习能力，掌握分析问题、解决问题的能力，才能加强企业自身的新陈代谢和免疫力。

小结

 “大坑”这么多，先进还要学。有“坑”不可怕，知道了就可以去避免。“只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。”

企业要想延缓衰败，持续保持组织活力，长期可持续发展，就必须持续与“熵增”做斗争。华为没有秘密，管理很多都是常识，关键是日复一日地坚守和践行。推动熵减的管理措施都需要反人性做功，使人不舒适，需要坚强的管理意志和战略耐性，这可能才是真正困难的挑战吧。

管理进步基于良好的方法和手段。为帮助企业深入学习华为的管理改进，11月4日-6日，华营将在深圳开启第5期《管理改进实务班》。

4位华为变革项目管理办公室主任权威分享，真实还原华为30年变革探索的实践总结，赋能企业过程管理实践，助力企业管理改进落地！