华为前高级副总裁胡彦平：变革贵在坚持、要从最头疼的开始

管理变革要持续不断的进行

从1996年起草基本法开始， 20多年来，华为的管理变革从来没有停止过，这与任正非对企业的孜孜以求密切相关。

田涛老师多次讲过，任正非在公司里没有朋友，在公司外也很少有朋友，他把所有的时间和精力用在企业上，全心全意、心无旁鹜地追求把华为做大做强。要把企业做大做强，企业家的执着和专注是必须的。

执着的追求、哲学理念的支撑

凡是有执着追求的人，背后都有哲学理念的支撑。任正非认为，现代企业制度之所以诞生于西方，跟西方的文化、哲学密切相关，来自其以唯物论为基础的哲学理念，所以，华为很多部门的名称很奇怪，比如有客户工程部，因为任正非认为服务客户是一个工程，每个环节都要严丝合缝。再比如，管理工程部，任正非认为，管理也是一种工程，有一系列的流程、制度、规范，可复制、可测量、可改进。

管理变革要把常识做到极致

管理变革必须坚持持续改进的方针，把常识做到极致。虽然变革就是利益的重新安排，但华为的管理变革没有大起大落的过程，是按照平常的状态在进行。变革就是利益的重新安排，这是一句实话，但不需要讲得这么明确，因为这样一讲大家都很紧张，完全可以采取静水潜流的办法来做。不要一开始就期盼，我要做到什么样的状态，实现什么样的伟大目标，关键是要点点滴滴的进步，长期坚持不懈。从最头疼的事情开始，只要坚持做，就会有成效。

企业管理的改善始于持续的、点点滴滴的进步。作为管理者，每天首先必须要思考如何持续地进行优化，而不要总是想着颠覆。管理改进无“巧” 可讨，企业要学习阿甘的“傻子” 精神，脚踏实地地苦练基本功，提升管理能力。

在管理上，很多是常识。关键是你能不能把常识做到位，做到极致，只有做到位，做到极致，才有可能胜出。例：董事长带领全体高管学习如何一丝不苟地做“小” 事：开会、研讨、分析问题与解决问题等。

培养自己的团队

做管理变革，要把自己的团队培养起来，如果只是依靠别人来做，做好了你也不会用，你也没法改进，没法提升。华为成功地把管理变革项目做完的同时，也培养了一个团队，这个团队不仅学到了整个技能，还学会了不断地改进管理。

管大事，也关注“小事”

很多企业的管理变革，老板是事无巨细，大事小事都得管。但作为一个老板事事都要管，都要发表意见，这个事就做不下去了。企业做管理变革，老板怎样约束自己，这个很重要。假如作为一个老板，你很习惯事无巨细都说了算，变革肯定不会成功，因为，变革就是要改变过去你做的事情，如果按照以前的方式执行，那就不需要变革。

任正非是大事管得住，同时又会关注一些小事。比如，经常会问我们有没有请顾问吃饭：吃饭过程就是交朋友，就是学习；拉近距离，建立感情，在轻松的氛围中获得知识与经验，当然前提是对顾问的感谢与尊重、实际上，小事不小。

执行力

变革完成后，华为公司的执行力进一步提升。因为技巧、方法、思路都学会了，所以华为基层的执行力和中层的执行力都进一步提升。一位华为市场高管就说，通过管理变革，华为所有人的思路和理念都变了，才有了今天持续高速成长这一结果。

必然国走向自由国

华为的管理变革从必然王国走向自由王国。有人说，华为的管理变革投资花费达到300多亿元，这么大的规模，中国企业里几乎是没有的，世界级的企业这么敢投资的也很少见。原因在于，华为从小到大，一步步去做，不断在里面摸索经验和规律，而且善于总结，对于管理变革，越投资越有信心，越有信心越敢投资。总结出规律，就可以运用自如了。

偶然性与必然性

华为管理变革的指导思想、原则，甚至节奏，都来自基本法。但任正非不是神，也不是算命先生，不可能料事如神。虽然华为的某些变革项目事出偶然，但又有一定的必然性。必然性来自任正非多年来一直在思考：华为的管理怎么改进？哪些是华为公司最薄弱的环节？这么多年，任正非的心始终没有离开过华为，这才有了今天管理变革的成果。

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